Shipitwise → Speys

Minu isa ja teised asutajad tundsid rahvusvahelist transporti oma ettevõtete kaudu. Londonist koju toomata jäänud puust hobune andis meile tuttava probleemi, mida lahendada: ese ei sobinud tavapärasesse pakisaatmise protsessi ning pakkimise ja transpordi eraldi korraldamine oli liiga tülikas.

Tahtsime, et klient saaks kogu teenuse ühest kohast tellida. Kavatsesime kasutada olemasolevaid teenusepakkujaid kauba pealevõtuks, pakkimiseks, veoks ja kohaletoimetamiseks. Oma sõidukipargi asemel ühendaksime nende teenused vastavalt igale tellimusele.

Meie sihtrühm muutus korduvalt. Alustasime eraisikutest, liikusime ettevõteteni, kes soovisid logistika meile üle anda, pöördusime lennufirmade ja reisibüroode kaudu tagasi reisijate juurde ning pakkusime lõpuks tarkvara vedajatele. Mõistsin seda muret üsna varakult. Palju kauem võttis arusaamine, millised kliendid ostaksid piisavalt sageli, et äri ära tasuks.

Teenindasime esimest kolmekümmet klienti veebivormi kaudu. Anna aitas luua logistikavõrgustikku ning meie disainerid ja arendajad ehitasid tarkvara. Mina aitasin meid Startup Wise Guysi, võtsin turunduse üle ning selgitasin teenust klientidele ja investoritele, muu hulgas Funderbeami kampaaniates.

Esimese rahastuskampaania jooksul pidasime üle saja investorikohtumise, koostasime pakkumisi ja võtsime korduvalt ühendust inimestega, kes olid huvi avaldanud. Investeerimishuvi kogunes 221 000 euro eest ning 135 investorilt laekus lõpuks 176 200 eurot. Õppisin eraldi jälgima huvi, vastu võetud pakkumisi ja pangakontole jõudnud raha. Novembris 2016 viisime lõpule teise Funderbeami kampaania, millega saime 181 196,60 eurot.

Meie järgmine toode oli endiselt peamiselt parem andmesisestusvorm. See kogus vajaliku info enne, kui logistikutel tuli kliendile helistada; esimese kuue kuu jooksul ei andnud see automaatseid hindu. Seejärel lisasime automaatse hinnastuse kindlatele esemetele ja marsruutidele. Detsembriks 2016 oli meil seitse sellist marsruuti ning jaanuaris 2017 lisasime spordi- ja reisivarustuse saatmise Läti, Leedu ja Lääne-Euroopa vahel.

Meie arendajatel tuli muuta vedajate Exceli ja PDF-i hinnakirjad kasutatavaks hinnastusloogikaks. Nad ehitasid tööriista, mis ühendas eri teenusepakkujad üheks veoahelaks; alguses kasutasime seda oma hinnapakkumiste tegemiseks. Märtsis 2017 valmis API 2.0, mille kaudu said teised süsteemid luua saadetise, küsida hinda ja pärida saadetise andmeid. Mina selgitasin seda võimalust potentsiaalsetele klientidele ja partneritele.

Lisasime kaardimaksed, automaatse arvete väljastamise raamatupidamisliidestuse kaudu ning partneriportaali, kus sai jälgida liiklust, tellimusi ja tulu. Novembri lõpus 2016 oli meil 13 täiskohaga töötajat arenduse, logistika, klienditoe, müügi ja turunduse peale. Aitasin meie esimesel kolmel välismaisel tiimikaaslasel sisse elada. Tiimi kasvades muutus järjest olulisemaks see, et keskenduksime oma töös samale kliendile.

Nelja aasta jooksul kuni 2019. aasta juulini kaasasime ligikaudu 550 000 eurot ja vahendasime üle 5000 saadetise. Need arvud hõlmavad ka aega, mil olin igapäevatööst juba kõrvale astunud. Kiirendi ja ühisrahastuse kõrval saime 2017. aasta kevadel 25 000 eurot erainvesteeringut ning augustis 107 000 eurot konverteeritava sildlaenuna. Rahastus andis meile aega ehitada ja katsetada, kuni otsisime jätkusuutlikku ärimudelit.

Detsembris 2016 oli meie 143 saadetise kogumaksumus 52 000 eurot. Nimetasime seda GMV-ks: kliendilt küsitud täishind, mis sisaldas ka logistikapartneritele makstavat osa. Pärast partnerite kulusid oli meie tulu 9597 eurot. Kogu 2016. aasta GMV oli ligikaudu 194 000 eurot ja tulu pärast partnerite kulusid umbes 31 000 eurot. Sellest 31 000 eurost tuli veel katta palgad ja muud tegevuskulud.

Meie teenus oli Nordica veebilehel 2016. aasta novembriks ning 2017. aasta veebruaris hakkas sellest kanalist saadetisi tulema. Märtsis lõpetasime FedExi hinnastuse liidestamise. Aprilliks oli meie airBalticu kujundusega lahendus lennufirma veebilehel kasutusvalmis. Juulis jõudsime Travelport Marketplace’i, kust reisibürood said meie pistikprogrammi alla laadida; esimene oli seda juba teinud. Iga liidestus andis ligipääsu klientidele, kuid partnerite aktiivselt müüma saamine nõudis veel tööd.

Meie sisemine hinnastamistööriist võimaldas koostada üleilmse veo pakkumise minutiga või kiiremini. Pärast Shipitwise’i tegevuse peatamist said tarkvara, inimesed ja kliendilepingud 2019. aastal Speysi osaks. Naasin ühinemist toetama ning jätkasin turunduse ja investorsuhetega. Speysi kogu ettevõttes korraldasime 2020. aastal 12 437 saadetise veo; see arv hõlmab tervet ettevõtet, mitte ainult Shipitwise’i.

Käsitsi korraldatud saadetis näitas, et keegi vajab meie teenust ja on valmis selle eest maksma. Pidime veel välja selgitama, kas saame tellimuse kasumlikult täita ja kas klient tuleb tagasi. Lootsime kiirendi lõpuks jõuda 300 saadetiseni päevas. Jäime sellest kaugele ning mul tuli uuesti mõelda, kuidas saaks mudel korduvatel tellimustel toimida.

Märtsis 2017 vahendasime 42 saadetist, mille eest kliendid maksid 15 371,11 eurot; pärast logistikakulusid jäi meile 2745,25 eurot. Aprillis kasvasid klientide maksed 56 573,35 euroni, aga saadetisi oli ainult 21 ja meile jäi 4541,08 eurot, umbes 8% maksetest. Suuremad tellimused kasvatasid saadetiste kogumaksumust, kuid meie marginaalid jäid väikeseks. Meie eesmärk oli 30% saadetise marginaal, mida me polnud järjepidevalt saavutanud.

Lootsime, et lennufirmad ja reisibürood vähendavad kliendi leidmise kulu, sest neil oli reisijaga juba suhe olemas. Pidime siiski nende inimesi koolitama, turundusmaterjale andma ja teenuse selgitamisel abiks olema. Aprilliks oli meil 12 müügipartnerit ja 29 automatiseeritud marsruuti, samal ajal kui saadetiste arv oli langenud. Õppisin pöörama rohkem tähelepanu partneritele, kes tõid tasutud tellimusi, kui sõlmitud lepingute arvule.

Kui tiimis oli 13 inimest, luges raha laekumise aeg palju. Novembri alguses 2016 oli meil vaba raha peaaegu otsas ja üle 30 000 euro kliendiarveid ootas kokkulepitud maksetähtaja järgi laekumist. Meie igakuine rahakulu oli umbes 30 000 eurot. Õppisin müüginumbrite kõrval vaatama ka seda, millal raha päriselt laekub, eriti värbamise ja edasise arenduse üle arutades.

Hinna arvutamine oli vaid osa tehnilisest ülesandest. Sõltusime ka kehtivatest partneriandmetest ja sellest, kas partnerid suudavad meie tarkvara oma igapäevatöös kasutada. Mõni suutis anda kasutatava hinnakirja, kuid jäi liidestuse lõpuleviimisega hätta. Arvan, et alahindasime selle koostöö korraldamist ning tegime asja sihtrühma korduva muutmisega veel raskemaks. Speysis õppisin ka vaatama kaugemale ühinemise strateegilistest põhjustest ning mõistma, kuidas pärast ühinemist otsuseid tehakse ja tööd korraldatakse.

Kulutan nüüd rohkem aega sellele, et mõista, kes teenuse eest maksab ja kes peab selle osutama. Shipitwise’is võisid klient, müügipartner ja vedaja kõik tahta eri asju. Pean neist erinevustest aru saama, enne kui eeldan, et kasulikust tootest saab toimiv äri.

Hinnapakkumiste protsessi vaadates tahan jõuda tasutud ja täidetud tellimuseni. Uurin, kes hoiab hindu ajakohasena, kuidas lahendatakse erandeid ja kui palju käsitööd alles jääb. Meie tööriist suutis hinna anda minutiga; tellimuse tasuvuse määras ikkagi saadetise kohaleviimise kulu.

Hoian ka rahastuse plaane lahus olemasolevast rahast. Esimene Funderbeami kampaania tegi selle õppetunni konkreetseks: 221 000 euro suurusest investeerimishuvist jõudis meile 176 200 eurot. Kui mõtlen, milliseid kohustusi tiim saab endale võtta, lähtun laekunud summast.